Dlaczego szkolić menedżerów z zarządzania zespołem?
Czy dorośli ludzie nie wiedzą jak sensownie przekazać zadania innym dorosłym ludziom?
Menedżerowie mają określone cele do zrealizowania. Te cele przekazują „w dół”, muszą jeszcze tylko zadbać o dostarczenie niezbędnych narzędzi pracy. Następnie specjaliści realizują zadania, by założone cele osiągnąć. Wystarczy dać im odpowiedni poziom wiedzy, by potrafili sobie z tym poradzić. Odpowiednie oprogramowania pozwalają zaplanować, monitorować poziom realizacji zadań. Wystarczy czytać specyfikację i nanosić ewentualne korekty, przekazując informację o zmianach.
Więc o co chodzi? Dlaczego menedżerowie potrzebują rozwijać umiejętności związane z zarządzaniem?
W większości sytuacji chodzi o pieniądze, czas i emocje. Ale gdyby spojrzeć jeszcze głębiej, to i presja czasu i żądza pieniądza są napędzane emocjami.
Gdyby nie emocje, żyłoby się tak prosto!
A teraz?
Albo…
Cholerne emocje, które psują wydajność i współpracę. Jak prosto by się budowało relacje, gdyby nie one.
A nie, chwila…
Jakie relacje? Nie ma emocji, nie ma relacji.
A i z wydajnością bez emocji może być kłopot. Bo niby dlaczego ktoś miałby chcieć coś zrobić, jeśli nie przeżywałby żadnych emocji („chcieć” zawiera komponent emocjonalny).
Eliot, pacjent neurologa Antoniego Damasio, był właśnie człowiekiem, który przestał odczuwać emocje po tym jak przeszedł operację guza mózgu. I chociaż nadal miał znakomitą pamięć, wysoki iloraz inteligencji, przestał sobie radzić w życiu. Stracił pracę, ponieważ nie kończył żadnego zadania, rozpadło się jego małżeństwo, zbankrutował.
Okazało się, że nie przeżywając emocji nie może podejmować sensownych decyzji!
Z emocjami źle, bez emocji jeszcze gorzej.
Przez większość naszego życia nikt z nami o emocjach nie rozmawia. A wręcz przeciwnie. Starannie dbamy by im zaprzeczać (nie denerwuj się!), lekceważyć (emocjonalny znaczy słaby), pomijać (liczy się tylko wynik).
I jesteśmy w niezłej pozornie aemocjonalnej bańce.
Kiedy pracujemy nad lepszą komunikacją, stawianiem celów, delegowaniem zadań, monitoringiem, udzielaniem informacji zwrotnej, docenianiem, to element emocji się powtarza w mniejszym lub większym stopniu.
Narzędzia pracy menedżerskiej można poznać, ale żeby je stosować, trzeba mieć emocjonalne przekonanie, że są warte stosowania.
Nie przekonujemy, że należy coś zastosować. Pracujemy na szkoleniach tak, by menedżerowie mogli sami doświadczyć sensu działania.
Czego nie robimy?
Mimo, że tak ważne są emocje, nie pytamy uczestnika: Jak się czujesz? Jak Ci z tym?
(Nasze doświadczenie mówi, że jeśli chcemy zepsuć szkolenie, to te pytania nadają się świetnie).
Nie robimy terapii, nie pocieszamy i nie przytulamy się do brzóz.
Nie dajemy cudownych rozwiązań, które zawsze działają i powodują ogólną szczęśliwość.
Chociaż byłoby fajnie… *
Jednocześnie pomagamy lepiej rozumieć własne emocje i emocje innych ludzi.
Własne emocje, by nie rzutować ich na innych (Oni nie są zmotywowani…. Acha, a jak z Twoją motywacją?) ilepiej rozumieć własne zachowania (dlaczego nie delegowałem tego zadania? dlaczego tak agresywnie zareagowałam?)
Oraz emocje innych, by lepiej rozumieć czego potrzebują. Bo trudne emocje biorą się z niezaspokojonych potrzeb. Tak, to brzmi bardzo psychologiczne. Bo to ludzka psychologia.
Zaspokojenie potrzeb jest tym czym prąd dla komputera. Można przez pewien czas mieć je nie zaspokojone (jechać na wcześniej naładowanej baterii), ale po pewnym czasie następuje wyłączenie systemu.
Dajemy narzędzia, których można się nauczyć i stosować (jednocześnie myśląc nad tym jak się je stosuje!) w praktyce, by lepiej rozwiązywać problemy i konflikty, usprawniać pracę i rozwijać pomysły.
Jaki jest efekt szkoleń?
Mogę zacząć od efektu ubocznego?
Jest dla mnie osobiście niezmiernie istotny i dlatego wymieniam go na początku.
„Moja rodzina jest teraz zupełnie inna. Dziękuję”
„Lepiej dogaduję się z żoną, lepiej ją rozumiem”
„Rozmawiamy o tym czego potrzebujemy zamiast się kłócić”
Wszyscy wiemy jak sprawy rodzinne mogą wpływać na pracę, więc ten efekt uboczny szkoleń, jest także istotny z punktu widzenia organizacji.
To taka moja mała wielka misja, by drobnymi wskazówkami, wspierać ludzi, by ich życie prywatne też było lepsze ?.
A jak w pracy?
„Porozmawiałem z pracownikiem, który często narzekał i ociągał się z wykonywaniem zadań. Zapytałem go jak się czuje w zespole i czego potrzebuje. Dowiedziałem się jak bardzo niepewnie się czuje i na czym mu zależy. Postarałem się, by wprowadzić zmiany, które były dla niego istotne. Teraz, kiedy tylko skończy jakieś zadanie, przychodzi i pyta mnie czy w czymś pomóc. Jest pierwszy gdy trzeba zająć się rozwiązaniem problemu”
„Strasznie mnie irytowało gdy pracownicy o wszystko mnie pytali. Porozmawiałem z nimi o tym i okazało się, że oni myśleli, że ja chcę podejmować wszelkie decyzje w zespole. Nie wiem jak to się mogło stać! Ale już tak nie jest. Ustaliliśmy zakresy odpowiedzialności i nagle samodzielność magicznie wzrosła ?”
„Przestałam tak wszystko kontrolować. Oddałam zadania pracownikom. Nadal omawiamy oczywiście efekty i pojawiające się problemy. Ale przestałam ich ciągle pytać na jakim etapie są i ile im jeszcze zajmie to zadanie. I dostaję zadania zrobione na czas”
Przełożeni menedżerów, którzy uczestniczyli w programie rozwojowym, także zauważają efekty zmiany nastawienia i sposobu pracy. Okazuje się, że rozwój umiejętności zarządzania pracownikami wspiera też komunikację z menedżerami.
Ten program jest realizowany od kilku lat dla jednej z wiodących firm informatycznych, w kilku lokalizacjach w Polsce,
Obejmuje następujące moduły:
- Nowy lider, nowy zespół
- Silny zespół = moc wyników
- Lider stawiający wyzwania
- Lider jak wzmacniacz
- Lider rozwijający siebie i innych
*nie, nie mamy adresów żadnego dealera…. ?
