System ocen pracowniczych

W firmie „Pordutex” w zeszłym roku został wprowadzony system ocen pracowniczych. Stworzono system ocen, rozpisano arkusze, kadrę menedżerską zapoznano z kryteriami ocen. Przeprowadzono jednodniowe szkolenie – jak powinna być prowadzona rozmowa oceniająca (w tym czasie menedżerzy byli także szkoleni z technik komunikacji, więc pewne elementy rozmowy z pracownikiem były im bliskie – a przynajmniej tak powinno było być).

Można było otrzymać noty od A do D. Przyjmijmy w skrócie, że A to absolutny geniusz, B – bardzo dobry, C to człowiek odpowiedni a D to hmmm, jakby to powiedzieć… – dosyć niewystarczający.

Powiedziano także, że jeśli pracownik otrzyma B, to dostanie podwyżkę w wysokości X%, a jeśli ocenę C to 1/2 X (X został odpowiednio określony). Ocena D zmusza do natychmiastowej poprawy.

Stwierdzono także, że nie należy wcześniej pokazywać podwładnym kwestionariusza ocen. Tylko oceniający mogli się z nimi zapoznać.

Dość nieszczęśliwi – zarówno oceniający jak i oceniani – przystąpili do rozmów. Po zebraniu wyników okazało się, że dużo osób otrzymało ocenę B i jeszcze więcej ocenę C. Oceny A nikt nie dostał (i tak już zostało. O ocenie A więcej nie rozmawiamy. Nie wiem czy zauważyliście, nawet przy podwyżkach nie było rozmowy ile dostanie A). Jak myślicie co się stało w firmie? Jakie decyzje zostały podjęte? Zastanów się zanim przejdziesz do dalszej lektury.

Jeśli odpowiedziałeś, że firma wycofała się z obietnicy podwyżek wygrałeś! Otóż za C nie otrzymano nic. Za B tylko część osób otrzymała podwyżkę.

Mówisz, że firma nie miała wyjścia, ponieważ gdyby dała wszystkim podwyżkę, jej koszty wzrosłyby niebotycznie.
I wiesz co? Zgadzam się z Tobą. Ot mała niezręczność. Błąd w obietnicach. Rozsądne wycofanie się. Koszt emocji i motywacji pracowników niższy niż koszty finansowe.

W tym roku też jest ocena. Menedżerzy przystępują do niej ze średnim zapałem, żeby nie powiedzieć że z dużą niechęcią. Zapytani po co jest ocena odpowiadają – No właśnie, po co?

W firmie „Liczyłko” też wprowadzono system ocen. Tutaj zabrano się do tego systematycznie. Wszyscy w firmie zostali poinformowani jak będzie ocena wyglądać. Każdy dostał arkusz, na podstawie którego będzie oceniany lub/i na podstawie którego będzie oceniał. Przeprowadzono szkolenia jak prowadzić rozmowy (zarówno od strony oceniającego jak i ocenianego). Rezultat? Pracownicy przygotowali się bardzo dobrze. Kadra menedżerska… średnio.
To była niezła nauczka dla dyrektorów, kiedy pracownicy przychodzili z listą faktów, konkretów, a przełożony był w stanie tylko powiedzieć, że uważa iż…., ponieważ wydaje mu się, że… .

W firmie „Njus” także stwierdzono, że trzeba wprowadzić system ocen. Najpierw pracownik sam miał się ocenić. Potem miał go ocenić jego przełożony. Ocena ostateczna była średnią ocen – samooceny i oceny szefa. Nikt potem nie analizował tego i nie było żadnych dalszych kroków związanych z oceną. Jak myślisz, jak oceniali się pracownicy?

Nie jest łatwo wprowadzić system ocen. Jeszcze trudniej sprawić by spełniał swoje funkcje. A chyba jeszcze trudniej namówić ludzi, by traktowali system ocen nie jako coś stworzone przeciwko nim, jako system kontroli, ale jako system rozwoju, który nie sprowadza się do jednej trudnej sytuacji w roku, ale ciągłego rozmawiania, stawiania zadań, analizowania ile nam się udało i jakie jeszcze elementy powinniśmy poprawić.

W ten sposób jednak wychodzimy wyłącznie poza system ocen a wkraczamy w kulturę firmy, w systematyczną i opartą na zaufaniu komunikację. Wchodzimy w firmę idealną?

Tom De Marco i Timothy Lister w książce „Czynnik ludzki” piszą: „W ogromnej większości przebadanych przez nas nieskutecznych zamierzeń nie było ani jednego problemu technicznego, który można było uznać za przyczynę niepowodzenia„. Wszystkie błędy popełniane były na linii człowiek- człowiek.
Nie będziemy tu jednak wnikać w zarządzanie firmą. Chociaż sposób zarządzania bezpośrednio wpływa na to jak wprowadzany jest a potem funkcjonuje system ocen.

Jak najlepiej wprowadzić system ocen?

A może zapytać o to tych, którzy bezpośrednio będą w nim pracować? Niech dział personalny podzieli się odpowiedzialnością i wiedzą. Niech zaangażuje pozostałych pracowników. Niech skorzysta ze starej dobrej zasady, która mówi, że jeśli ludzie samo coś wymyślą i wypracują, to potem chętniej wdrażają.

Jasne, że ten sposób dłużej trwa. Ale gdzie nam się spieszy? Kto powiedział, że system ocen musi być wdrożony do 31 i już? A jeśli ktoś tak powiedział, to może trzeba z nim renegocjować termin.

Dział personalny dysponuje wiedzą merytoryczną – wiedzą jak powinny być zbudowane systemy ocen. Ale teraz tworzy konkretny system ocen dla własnej firmy. I może się okazać, że informacje ludzi, którzy bezpośrednio zarządzają pracownikami, okażą się nieocenione. I nikt nie powie bo oni tam, w tym dziale personalnym, sobie wymyślili... .

Oczywiste jest, że nie wszyscy pracownicy mogą wziąć w tym udział, ale zajmie się tym zespół projektowy, wybrany spośród menedżerów.

Kolejne kroki to dobór kryteriów oceny – jakie elementy powinny być oceniane.
To bardzo ważny moment, ponieważ nie może być zbyt dużo elementów do oceniania. Jeśli jest ich za dużo, to następuje zmęczenie i zaczyna się uogólnianie ocen (np. może się stać, że ktoś kto został dobrze oceniony przy umiejętności współpracy, dostanie także wysoką ocenę w zakresie komunikacji, ponieważ już nikomu nie będzie się chciało wnikać w to, że owszem miło się współpracuje z daną osobą, ponieważ jest życzliwa i pomocna, ale trudno rozmawia, ponieważ jest bardzo nieprecyzyjna).

Teraz koniecznie trzeba rozpisać kompetencje na zachowania – bo cóż oznacza taka kompetencja jak „otwartość na zmiany”? A co „planowanie i organizacja”?
A „zaangażowanie i inicjatywa”?

Jeśli kompetencje nie są rozpisane na zachowania ludzie nie potrafią dobrze ich ocenić.
To szczególny moment także z jeszcze jednego powodu. Przez cały czas wprowadzania i trwania systemu ocen, warto przypominać zarówno menedżerom jak i pracownikom, by „kolekcjonowali” zachowania. Z położeniem nacisku – nie tylko „wpadki”, ale też sposób jaki potem „wpadki” zostały naprawione.
I koniecznie – „w kolekcji” muszą znaleźć się sukcesy pracownika.
Znam firmę, w której zapisuje się takie informacje w „Czarnych teczkach”. Czarnych – bo niestety więcej się pamięta o porażkach niż zwraca uwagę na dobre działania.

Jeśli kompetencje zostaną rozpisane na zachowania można je dostrzec.

W ten sposób na przykład zostanie opisana kompetencja „planowanie i organizacja”:

• Dotrzymuje terminów wykonania zadań;
• Ustala priorytety działań i koncentruje się na ich realizacji;
• W terminie przekazuje innym zadania;
• Realizuje zadania w ciągu dnia pracy, nie zostaje po pracy;
• Zapytany o etap realizacji zadania potrafi odpowiedzieć konkretnie jakie są wyniki, jaki procent działań został wykonany;
• Dotrzymuje obietnic;
• Itp.

Zauważmy, że gdy kompetencje są tak rozpisane, łatwo prześledzić działania – wystarczy spojrzeć do raportów, poprosić czasem pracownika o zdanie relacji z przebiegu prac.

Można także łatwiej ustalić obszary do działania po ocenie. Bo przecież po to jest ocena. Nie tylko by dać informację zwrotną – jesteś B albo C (A na pewno nie, D mam nadzieję, że nie). Ale ustalić CO DALEJ. Mieć argumenty, gdy pracownik np. jest roszczeniowy i chce wyższej oceny, możemy mu powiedzieć, że bardzo chętnie damy mu wyższą ocenę i dlatego, jeśli spełni konkretne kryteria – tu ustalamy zadania, terminy realizacji itp. – to przy następnej ocenie z przyjemnością uzgodnimy ocenę wyższą.

Kiedy mamy kompetencje rozpisane, powinniśmy zrobić pilotaż – na wybranej grupie, która zostanie przeszkolona, zrozumie cele oceny, nauczy się prowadzić rozmowę. Gdy zrobimy pilotaż, być może unikniemy takiego problemu jaki miała firma „Pordutex”, gdzie nie przewidziano tak dużej ilości dobrych ocen i pochopnie złożono obietnice?

I dopiero potem zaczyna się właściwe wdrożenie systemu ocen. Wszyscy ale to wszyscy – od prezesa po służby pomocnicze, powinni wiedzieć, że ocena to nie tylko analiza tego co było. To nie wypominanie tego co zrobiłeś i tego czego nie zrobiłeś. To wspólna analiza faktów, na podstawie których chcemy zaprojektować przyszłość.

Zauważmy, że w ten sposób także przenosimy ciężar z oceny na rozwój.
To także zmniejsza stres przed rozmową i pozwala ludziom zrozumieć sens oceny. Kiedy widzą sens i boją się mniej, chętniej się angażują.

Wszyscy powinni wcześniej mieć dostęp do kwestionariuszy. Tak aby pracownicy mogli się przygotować (tak jak to zrobili pracownicy firmy Liczyłko) i przełożeni wiedzieli, że ich ludzie przyjdą przygotowani (to menedżerów bardziej zmobilizuje by w nawale pracy, także jak najlepiej się przyłożyli do rozmowy).

Błędy przy wprowadzaniu systemu ocen pracowniczych

Na etapie wprowadzania:

• Brak poinformowania ludzi, czemu służy ocena pracownicza
• Skomplikowane arkusze z kompetencjami, bez rozpisania ich na zachowania (co utrudnia a czasem uniemożliwia oparcia oceny na faktach a powoduje tylko trzymanie się opinii np. jesteś otwarty na zmiany albo nie)
• Roczną ocenę prowadzą ludzie, którzy kierują danym zespołem od np. dwóch miesięcy
• Ocenia osoba, która praktycznie nie widzi pracownika na co dzień (pomiędzy nimi jest jeszcze pośrednik np. w firmach produkcyjnych pomiędzy kierownikiem a pracownikiem jest jeszcze lider. Nie każdy lider ma uprawnienia i przygotowanie do oceny)
• Zbyt duża ilość osób w zespole (spróbuj ocenić 40 osób!)

Na etapie oceniania przez przełożonych:

• Odkładanie oceny na ostatni moment.
• Brak gromadzenia faktów z całego roku. Liczenie na własną pamięć.
• Zapamiętywanie tylko złych rzeczy (nawet niepamiętnie, że ta „zła rzecz” została świetnie naprawiona).
• Mówienie zbyt dużo. Brak dopuszczenia do głosu pracownika.
• Brak właściwego miejsca do rozmowy i źle wybrany czas.
• Informowanie pracownika „na ostatnią chwilę”.
• Błędy psychologiczne:
  • generalizowanie (jest dobrym technikiem więc dobrze pracuje w grupie, ma dobre wyniki sprzedażowe więc jest zorganizowany, robi dobre prezentacje więc dobrze prowadzi spotkania z pracownikami, itp.),
  • tyle lat się znamy, więc jak mam cię krytykować – problem oceniania ludzi, z którymi pracujemy od lat, są naszymi znajomymi,
  • błąd tendencji centralnej – unikanie ocen zdecydowanie negatywnych lub zdecydowanie pozytywnych, uśrednianie ocen (tak, by „nikogo nie skrzywdzić”),
  • błąd atrybucji – osobie ocenianej przyznane są cechy, umiejętności i zdolności, które zostały zaobserwowane u kogoś innego, kogo przypomina osoba oceniana (np. pracownik przypomina mojego znajomego, o którym mam bardzo dobre zdanie, więc oceniam tę osobę korzystniej, niż zasłużyła na to swoją pracą i swoimi osiągnięciami),
  • efekty „pierwszeństwa” i „świeżości” – efekt pierwszeństwa polega na przecenianiu zdarzeń początkowych (na przykład pierwszych sukcesów pracownika), zaś efekt świeżości na przecenianiu znaczenia aktualnej (niedawnej) sytuacji,
  • brak obiektywizmu – opieranie się w swych sądach na zasłyszanych opiniach, na poprzednich ocenach, na zdaniu osób, do których ma się zaufanie,
  • efekt „uczuć ojcowskich” – ujawnia się w procesie oceniania szczególnie wtedy, gdy oceniający przyczynił się np. do przyjęcia danej osoby do pracy. Czuje się za nią odpowiedzialny i w swojej ocenie jest łagodniejszy,
  • efekt samospełniającego się proroctwa – na zachowania pracowników wpływają przekonania przełożonego. Jeśli kierownik uznaje pracowników za leniwych, nieodpowiedzialnych, wymagających stałej kontroli, to istnieje duże prawdopodobieństwo, że tacy się staną. Pracownik, któremu szef stale sugeruje brak umiejętności i właściwego nastawienia do trudnych zadań, będzie najczęściej ich unikał.

Rozmowa oceniająca – wybrane fragmenty, czyli co powinien powiedzieć przełożony
w odpowiednim momencie

Stworzenie odpowiedniej atmosfery:

• Dziękuję Antek, że przyszedłeś. Jak wiesz mamy przed sobą coroczną rozmowę, dotyczącą oceny pracy. Miałeś czas aby się przygotować?
• Cieszę się. Wiem, że to nie jest bardzo komfortowa sytuacje, jeśli w czymś to pomoże, to dla mnie też jest to nieco stresujące. Ale wiem też, że ta rozmowa jest dla nas obu bardzo ważna. Chciałbym byśmy wspólnie przeanalizowali to co udało Ci się osiągnąć w ciągu tego i abyśmy też ustalili co dalej – jakie chcemy elementy rozwijać. Na czym Tobie i mnie najbardziej zależy
• Możemy zaczynać?
• Dałem Ci kwestionariusz do wypełnienia. Ja też, gdy przygotowywałem się do tej rozmowy, wypełniłem arkusz oceny. Proszę, to są wyniki. Chciałbym poznać teraz twoje zdanie. Mogę spojrzeć na Twój arkusz?

Koncentracja na faktach, oddzielanie faktów od opinii. Okazywanie szacunku.

• W punktach 4,6,9 jesteśmy zgodni. Ja też dałem Ci tutaj najwyższe noty. To, że postanowiłeś jeszcze raz sprawdzić wysyłkę do Klienta we wrześniu pozwoliło nam uniknąć niezłej wpadki. Bardzo cenię sobie Twoją dokładność.
• Widzę, że przy współpracy postawiłeś sobie ocenę 6 w skali 2-7. Ja postawiłem Ci tutaj 4. Uważasz, że naprawdę dobrze współpracujesz z zespołem?
• Miałeś przygotować w sierpniu prezentację nowego produktu Y, przy współpracy z Zenkiem, Jackiem i Małgosią. Zabrałeś wszystkie materiały i przygotowałeś ją sam. Pozostałe osoby najpierw nie mogły się doprosić ciebie o materiały, a po mojej interwencji – przyniosłeś im je, zostawiłeś Małgosi na biurku. Nie powiedziałeś, że przygotowałeś prezentację. Nie uczestniczyłeś w spotkaniach tego zespołu. W ten sposób powstały dwie prezentacje. Twoja jest bezbłędna, ma dokładne szczegóły techniczne jednak brakuje jej pewnej hmmm… fantazji. Zespół zrobił barwną prezentację, jednak nie tak dopracowaną technicznie.
  Ze względu na brak czasu i konflikt, który powstał, sam musiałem scalić te prezentacje. Byłem zły. Rozmawiałem z Tobą na ten temat w trakcie projektu. Prosiłem żebyś podzielił się wiedzą i skorzystał z umiejętności innych. Ale wybrałeś działania samodzielne. Wiem, że jesteś wysokiej klasy specjalistą. Potrzebujemy jednak też pracy zespołowej.
• Jakie Ty masz konkretne przykłady Twojej dobrej współpracy z zespołem?
• Wiem, zauważyłem że wolisz pracować sam i potem zreferować wyniki zespołowi. Widzę też, że jeśli masz podzielić się swoją wiedzą – robisz to chętnie. Nasz zespół jednak bardziej Cię potrzebuje. Dlatego dzisiaj proponuję żebyśmy jednak pozostali przy ocenie 4. Ale bardzo bym chciał żebyś bardziej aktywnie współpracował.

Ustalenia końcowe

• Jak widzisz swoje bardziej aktywne włączenie się w pracę zespołu?
• Jak mogę Ci pomóc?
• Jak chcesz zrealizować zadanie?
• Możemy ustalić konkretne terminy, kiedy się spotkamy by omówić rezultaty Twojego działania?
• Czy są jeszcze jakieś sprawy, które chcesz poruszyć?

Podsumowanie i zakończenie

• Ustaliliśmy, że będziesz pracował nad…. I spotkamy się….. by dalej na ten temat pogadać.
• Dziękuję Ci za rozmowę. Cieszę się, że mogę z Tobą pracować. Jeśli tylko będę Ci potrzebny – proszę przyjdź. Jestem do Twojej dyspozycji.